Les Réseaux de centres d’excellence (RCE) font appel, depuis le lancement du premier réseau en 1989, à la créativité et à l’inventivité des meilleurs chercheurs canadiens pour faire face aux enjeux difficiles sur le plan social, économique et de la santé. Le Programme des RCE, axé sur la collaboration à grande échelle et bien adapté au contexte canadien, vise à répondre au besoin de générer de nouvelles connaissances dans des domaines de recherche particuliers.

Mais il faut avoir du cran pour établir et exploiter un RCE. Il faut avoir une expérience du leadership, une vision, du doigté et la volonté de prendre des décisions difficiles. Et il y a d’autres facteurs tout aussi cruciaux : choisir le bon moment, faire en sorte que les chercheurs et les partenaires soient prêts à approfondir la collaboration et disposer d’une masse critique de talents.

Mais, au nombre des récompenses, il y a notamment la possibilité de transformer le paysage de la recherche dans un domaine particulier.

Vous n’avez qu’à demander à Kellogg Booth, directeur scientifique du réseau Graphisme, animation et nouveaux médias (GRAND). Le lancement de GRAND en 2009 est le point culminant des efforts qu’il a déployés avec ses collègues pendant plus d’une décennie pour créer un RCE.

Il n’est donc pas surprenant que la mission de GRAND ait évolué considérablement au fil du temps.

M. Booth affirme que ses tentatives infructueuses d’obtenir des fonds pour créer un RCE en 1997 et en 1999 l’ont aidé à documenter et à peaufiner la proposition qui a finalement été acceptée. « Ce fut pour nous un terrain d’essai du mariage que nous envisagions entre, d’une part, l’art et la conception et, d’autre part, la technologie. C’est là que nous avons commencé à penser qu’il serait pertinent d’intégrer les sciences humaines », explique‑t‑il. Le contexte de la recherche a également évolué avec le nombre grandissant d’éminents experts en sciences sociales qui s’intéressent aux médias numériques et le renforcement des liens établis avec les communautés de l’art et de la conception.

L’expérience est la clé du succès

Pendant la décennie intermédiaire, M. Booth a joué un rôle important dans le Réseau de recherche sur les technologies de collaboration efficace (RRTCE), qui était financé par le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada (CRSNG). « D'une certaine façon, le RRTCE a été le prototype, souligne‑t‑il. Pendant les cinq ans d’existence de ce réseau, nous avons acquis une expérience de toutes les structures de gouvernance requises pour les RCE. » Cette expérience capitale a consisté notamment à travailler avec bon nombre de chercheurs et d’universités, à trouver des moyens de répartir les fonds équitablement, à satisfaire aux exigences en matière de rapports, à gérer un conseil d’administration et un comité de recherche international et à établir des liens avec l’industrie.

La plupart des chercheurs qui faisaient partie de l'équipe du RRTCE se sont joints au réseau GRAND, et certains sont devenus les leaders actuels de thème et de projet.

Un réseau est une question de liens

M. Booth a acquis une autre expérience précieuse en participant à deux autres RCE : l’Institut de robotique et d’intelligence des systèmes et le Réseau de centres d’excellence en télé‑apprentissage. Cette participation et son observation d’autres RCE au fil des ans lui ont enseigné d’importantes choses à faire et à ne pas faire. Il a ensuite appliqué ces connaissances à la gestion de GRAND.

Ainsi, M. Booth s’est donné comme priorité de prévenir la mentalité de cloisonnement, un problème qu’il a observé chez les leaders de thème ou de projet qui étaient en concurrence les uns avec les autres au lieu de trouver des façons de s’appuyer. La solution : élaborer pour GRAND un programme de recherche étroitement relié, une stratégie qui pourrait être également utile à d’autres réseaux, selon lui. Les chercheurs d’un réseau doivent travailler à plus d’un projet, et chaque projet doit être lié à au moins deux thèmes. « Nous avons dit aux chefs de projet que quelque chose ne va pas si le projet n’est pertinent que pour l’un de nos quatre thèmes, poursuit‑il. Nous sommes prêts à l’accepter, mais nous demandons une très bonne justification. »

Cette stratégie fait en sorte que des chercheurs de différentes disciplines travaillent ensemble dès le début plutôt que de produire indépendamment des résultats qui sont fusionnés par la suite. Un échantillon de la liste des chercheurs de GRAND montre que des professeurs d’anglais, d’histoire et d’art travaillent avec des professeurs d’architecture, de psychologie et d’administration des affaires et que des informaticiens, des ingénieurs et parfois un chirurgien se joignent à l’équipe.

Un modèle souple pour attribuer les ressources au bon endroit

Cette interactivité fait aussi partie intégrante du processus d’attribution des fonds de GRAND. « La nature même de la recherche sur les médias numériques milite fortement en faveur d’une approche plus ascendante », explique M. Booth, qui ajoute que les dirigeants du réseau ont travaillé fort pour que les gens ne consacrent pas leurs efforts à un seul projet ou thème. Il est vrai qu’au début, certains chercheurs ont résisté à cette approche inhabituelle, mais M. Booth les a entendus avec grand plaisir déclarer plus tard qu’elle avait été très utile.

L’approche ascendante signifie que les chercheurs de GRAND sont invités à choisir les projets auxquels ils veulent travailler. Les fonds sont d’abord attribués au chercheur, qui les répartit entre tous les projets auxquels il travaille. Le financement global d’un projet n’est donc pas déterminé par les leaders du réseau, mais par toutes les ressources que les divers chercheurs choisissent d’y investir.

Le processus d’approbation du financement comprend un mécanisme de contrôle qui assure qu’un projet ou un thème ne reçoit pas une part excessive du budget, notamment par l’établissement préalable de cibles pour la proportion des fonds qui seront attribués à un thème donné.

M. Booth déclare que cette approche permet au réseau d’investir l’argent là où il aura le plus grand rendement. La structure donne aux chercheurs la souplesse requise pour changer d’orientation ou explorer de nouvelles possibilités sans attendre la prochaine réunion du comité de recherche. « Nos chercheurs ont été choisis parce qu’ils savent prendre de bonnes décisions. Nous leur disons de commencer à travailler à un bon projet dès qu’il se présente en utilisant les fonds. »

« Au bout du compte, la recherche est une entreprise risquée. S’il n’y a pas de risque, il n’y a pas de recherche. Nous avons intégré ce concept au modèle. Il est un peu trop tôt pour affirmer catégoriquement qu’il s’agit d’un meilleur modèle, mais je peux certainement dire qu’il s’agit d’un modèle viable ». Cependant, M. Booth admet que certains réseaux fonctionneront mieux en adoptant un modèle de financement plus traditionnel, soit un modèle descendant. Et si le modèle de GRAND nécessite quelques améliorations, c’est le temps où jamais de les faire!

Les bonnes compétences en gestion

La nomination de M. Booth au poste de directeur scientifique de GRAND est en quelque sorte le couronnement de sa brillante carrière. « J’avais l’impression d’avoir acquis, tout au long de ma carrière, une gamme de compétences qui pouvaient m’être utiles dans ces fonctions. J’ai aussi la satisfaction de voir la communauté de la recherche sur les médias numériques s’unir partout au Canada, ce qui ne s’était jamais vu. »

M. Booth souligne que les besoins d’un réseau dépassent largement ceux d’un gros projet de recherche et que la gestion de la collaboration entre des douzaines d’universités et de chercheurs ne représente pas la même chose, sur le plan de la qualité, que l’exécution d’un plus petit projet. Ainsi, des chercheurs de 25 universités travaillent à GRAND, un nombre supérieur à celui de la plupart des RCE.

« Si vous n’avez jamais travaillé à l’échelle nationale, attendez‑vous à des surprises. Vous ne pourrez pas mettre à profit la totalité de votre expérience. »

Continuer sur la lancée de GRAND

Trois ans après le lancement de GRAND, M. Booth a des attentes élevées devant l’avenir du réseau. Ainsi, il voudrait renforcer davantage les liens établis avec les écoles d’art et de conception afin d’établir un parallèle plus étroit entre les liens qu’il a contribué à créer entre les sciences sociales et les sciences naturelles et le génie.

En outre, la santé prend de plus en plus de place dans les travaux de GRAND, une tendance qui devrait se poursuivre. M. Booth pense que les médias numériques peuvent jouer un rôle important dans la sensibilisation du public aux questions de santé. De plus, les jeux informatisés sont de plus en plus utilisés pour traiter les patients, notamment pour motiver ceux qui sont atteints de paralysie cérébrale à faire de l’exercice ou apporter une expérience de jeu vidéo novatrice qui enseigne aux enfants atteints de l’ensemble des troubles causés par l’alcoolisation fœtale à maintenir leur concentration calmement.

Pour ces deux initiatives en santé, GRAND a travaillé en partenariat avec le RCE NeuroDevNet, une collaboration qui réalise le potentiel synergique entre les deux RCE. Selon M. Booth, il s’agit d’un exemple qui montre bien comment le Programme des RCE promeut la collaboration non seulement au sein des réseaux, mais entre les réseaux.

Le Canada a lancé le modèle des réseaux, car il s’agissait d’un moyen efficace de régler d’importants problèmes en abolissant les frontières des disciplines et en surmontant les défis géographiques. « Le Canada est un très grand pays, poursuit M. Booth. La recherche est un processus progressif qui est de plus en plus assujetti à des échéances serrées. Les réseaux donnent le moyen d’établir plus rapidement de meilleurs liens entre les chercheurs du Canada. »

Voici le conseil qu’il donne à quiconque voudrait jouer un rôle de premier plan dans un réseau : tirez parti de tous les programmes « de démarrage » offerts par les organismes subventionnaires qui financent de gros projets de collaboration ou des réseaux à petite échelle. Si vous décidez ensuite d’essayer de créer un réseau national, vous aurez déjà préparé le terrain. « Il est absolument impossible d’essayer de constituer un RCE au moment de l’annonce du concours. »

Et quand tous ces éléments sont en place, « attendez‑vous à travailler plus fort que vous vous croyez capable de le faire », de conclure M. Booth en souriant.

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